制藥和醫(yī)療器械企業的供應鏈往往非常複雜，涉及上百個市場和渠道的數千個SKU。大多(duō)數公司都使用(yòng)傳統的供應鏈管理(lǐ)方式，創建大量細分(fēn)市場分(fēn)類以滿足不同的服務(wù)、庫存和成本目标。由于每個細分(fēn)市場涵蓋的内容非常廣泛，使得傳統供應鏈管理(lǐ)缺乏精(jīng)确性。供應鏈經理(lǐ)為(wèi)避免缺貨，往往做出保守的決策，從而導緻庫存過剩，生産、物(wù)流和庫存持有成本持續升高。

數字化技(jì )術可(kě)以幫助企業在将所有變量盡量細化的同時，持續做出最佳決策。在落後于其他(tā)行業多(duō)年之後，制藥和醫(yī)療器械企業們加大了數字化投資。根據BCG全球數字化運營狀況調查，生物(wù)制藥和醫(yī)療器械企業當前的數字化水平，在某些領域甚至領先于其他(tā)行業（參閱圖1）。

同時，我們也要注意到，制藥和醫(yī)療器械行業内部的供應鏈數字化水平存在巨大差距。領先的公司已經開始使用(yòng)數字化手段來超越傳統供應鏈分(fēn)類和管理(lǐ)的固有限制。但即便是這些先行者，也仍未能(néng)最大程度地挖掘數字化供應鏈的潛在價值。

頭部的制藥和醫(yī)療器械公司正在逐步建立定制化供應鏈管理(lǐ)能(néng)力，從而針對每一種原材料、生産工藝、劑型、劑量、市場、渠道、客戶、乃至患者的組合，優化供應鏈決策。在數字化技(jì )術的幫助下，企業可(kě)以實時做出決策（參閱圖2）。

定制化供應鏈可(kě)以賦能(néng)企業的決策協調，幫助企業綜合考慮從原材料到消費者的每個環節，從而最大化實現端到端的供應鏈價值。企業可(kě)以确保在正确的時間将正确數量的正确産品送達正确的地點。此外，企業還可(kě)以更加有效地應對内外部幹擾，增強供應鏈韌性和敏捷性。

BCG研究表明，構建四大數字化能(néng)力是實現定制化供應鏈的關鍵（參閱圖3）。

全盤信息的可(kě)視化是定制化供應鏈管理(lǐ)最基本的能(néng)力。隻有看到整個供應鏈中的物(wù)料流動，企業才能(néng)夠優化流程，并減少各種延誤。我們建議企業建立一個包含關鍵指标（如交付進度、計劃是否如期執行）的數據儀表盤。借此，公司能(néng)夠分(fēn)析關鍵指标，确定造成績效變化的根本原因。例如，企業可(kě)以追蹤特定批次産品以了解生産所需的人力、物(wù)力等資源投入，掌握即将産出的産品數量和庫存量變化，從而匹配質(zhì)檢和物(wù)流等下遊活動，确保生産活動在各部門之間甚至不同工廠之間的同步，實現真正的定制化供應鏈管理(lǐ)。

為(wèi)了滿足每個細分(fēn)市場所需的服務(wù)水平、庫存和成本，企業需要能(néng)夠适應市場的各種變化，快速做出相應的決策。比如，應該在哪些工廠生産哪些産品、需要訂購(gòu)多(duō)少原材料、如何制定生産計劃。企業首先需要确定關鍵決策是什麽、要達到什麽目标、有哪些影響因素，然後使用(yòng)優化和模拟等分(fēn)析方法來幫助确定最佳解決方案。

領先的制藥和醫(yī)療器械企業正在使用(yòng)這種方法優化各類決策。這些決策大到供應鏈如何配置，小(xiǎo)到某批貨是空運還是海運。更重要的是，企業正從事先規劃轉向實時優化，将優化分(fēn)析融入到日常決策之中。

即便企業已經能(néng)夠清晰掌握物(wù)料流動并建立了優化的供應鏈決策機制，也還是容易受到意外事件的幹擾。這些幹擾事件可(kě)能(néng)是突發的自然災害或者疫情，也可(kě)能(néng)是工藝偏差導緻的産品質(zhì)量問題。為(wèi)了管理(lǐ)這些不确定性，一些企業開始使用(yòng)預測分(fēn)析來預測和防範幹擾事件的發生。 

推廣定制化供應鏈管理(lǐ)往往需要堅實的數據基礎、強大的計算能(néng)力、以及成熟專注的開發團隊。企業還需要相應轉變其業務(wù)流程，以确保生成的預測信息能(néng)夠得到有效運用(yòng)。

應用(yòng)定制化供應鏈管理(lǐ)的一個常見難點是難以掌握單個SKU或單個客戶的成本情況。當前，很(hěn)多(duō)企業正在針對分(fēn)析能(néng)力進行投資，以更好地了解自身成本狀況。通過分(fēn)析财務(wù)系統和ERP系統中的數據，企業希望能(néng)夠計算單個SKU在整個供應鏈體(tǐ)系的成本。

這些案例證明了定制化供應鏈管理(lǐ)的可(kě)行性。随着技(jì )術水平的不斷提升和數據管理(lǐ)顆粒度的不斷細化，未來将有可(kě)能(néng)實現更大的價值，并最終實現單個SKU或單個客戶的成本可(kě)視化。

盡管上述四大數字化能(néng)力至關重要，但許多(duō)已經進行了相關能(néng)力開發的企業仍難以從中獲利。BCG在與客戶的交流中發現，要充分(fēn)發揮數字化的潛力，不僅要重視技(jì )術本身，更要重視業務(wù)轉型所需要的管理(lǐ)能(néng)力。企業必須樹立遠(yuǎn)大的願景，制定敏捷、全面和價值導向的行動計劃，以及快速實現經濟效益。

所有想要通過定制化供應鏈實現業務(wù)提升的企業，無論當前的數字化成熟度如何，都需要樹立遠(yuǎn)大的願景。該願景需要清楚地闡明階段性目标，并将定制化供應鏈與公司整體(tǐ)戰略和市場定位緊密聯系起來。願景需要明确定制化供應鏈對患者和對企業的價值，并确保公司管理(lǐ)層緻力于實現這些價值。最好通過一個書面的章程來記錄定制化供應鏈的長(cháng)期願景和階段性目标，并且得到管理(lǐ)層的背書。

建立願景後，企業需要開發一套方法論，來确保實現戰略目标和獲取财務(wù)價值。因此，以下實踐不可(kě)或缺：

• 企業需要建立經濟效益指标和追蹤方法，以了解相關經濟效益的規模。

  
  

• 企業需要進行快速試點，通過部分(fēn)選定産品驗證新(xīn)方案的價值，也可(kě)以對失敗方案及時止損。

  
  

• 企業需要構建定制化供應鏈所需要的人才、流程、工具等核心要素。為(wèi)了真正改變組織行為(wèi)和決策方式，企業管理(lǐ)層還必須重視變革管理(lǐ)上的投入。

企業應制定高效的定制化供應鏈發展路線(xiàn)圖，在長(cháng)期能(néng)力建設和短期經濟效益之間取得平衡，為(wèi)項目持續推進樹立信心。企業應優先建立最具價值的能(néng)力，一方面可(kě)以獲得經濟效益，另一方面也可(kě)以展示新(xīn)方法的潛力。雖然分(fēn)析工具對于發現經濟效益來源至關重要，但業務(wù)流程、組織能(néng)力和決策能(néng)力的建設是實現這些經濟效益的基礎。在進行初始投資後，企業往往需要在更廣泛的領域進行更深入的投資，因此，用(yòng)之前獲得的經濟效益來支持這些新(xīn)投資變得至關重要。

定制化供應鏈管理(lǐ)能(néng)力已成為(wèi)制藥和醫(yī)療器械企業的關鍵差異化因素，類似的數字化轉型對于其他(tā)行業也同樣重要。為(wèi)确保成功，企業應當考慮行業的實際情況，避免一刀(dāo)切的做法。無論企業的數字化程度如何，以高度定制化的方式管理(lǐ)供應鏈都絕非易事，但我們也相信所有的努力終将換來應有的回報。